洛杉矶数字营销课程怎么做销量提升?项目不同于品牌和管理项目，它有两大特点，一是需要立即投入，二是有没有效果会立即现形。
1)什么样的人在买该类产品?什么样的人在买我们的产品?他们在哪里?有什么特点?
2)为什么要买该类产品?
3)何时购买?
4)在哪里购买?
5)从哪里收集相关信息?在哪里看到了哪些品牌的信息?
6)如何判断该类产品的好坏?
7)谁发起、决策、使用?购买流程是怎样的?
8)为什么买我们的?为什么不买我们的?
9)为什么买某竞品的?为什么不买某竞品的?
10)购买后使用情况怎么样?是否满意?
【竞品核心十问】
1)谁在卖该类产品?谁在卖和我们一模一样的产品?他们在哪里?有什么特点?
2)他们的产品特点、产品组合怎样?
3)他们的品牌有什么特色?
4)他们在哪里卖?
5)他们通过哪些渠道在推广?
6)他们的顾客有什么特征?
7)他们的主力市场在哪里?
8)他们的竞争反应模式是怎样的?
9)他们的组织与人员状况如何?
10)他们的实力如何?有何特殊资源?
有了思路和方案，到底以何种方式和节奏让改变发生，就必须考虑了。暴风骤雨?还是和风细雨?在这个项目上，我们选择了变革。一方面因为还没到必须革命的地步，另一方面革命的代价以及可能带来的风险，谁也承担不起。在工作节奏上，我们既没有选择暴风骤雨，也没有选择和风细雨，“大雨”客户承受不了，“和风”又不会有效果，所以我们采取了“中雨+雷阵雨”的工作节奏。
如果要导入一种新的思路和方案的时候，一定要提前告诉他两点：做好前三次效果不理想的心理和投入准备;做好个别人员离职的思想准备和人员储备。这两点非常重要，不提前讲，你将会非常狼狈。因为任何变革，这些事情都会真实的发生，而这都是客户的敏感区域和痛点。
没有效果，投入了，责任谁担?有些咨询公司会和客户相互扯皮、相互推诿。做这个贴身项目时，我们项目组和经销商沟通时，就直接告诉对方“如果败了，是我们的责任;如果成了，你们的功劳最大”。这句话成为了我们合作的一个小分水岭。回过头来看，我们发现一个有意思的现象：我们每争吵一次，就增加一点互信，对方就给我们更多的权力(包括事权、人权、财权)。根本一点就是我们敢于承认错误、承担责任。
这个项目，客户评价我们时最常说的一句话就是“没有花多少钱，就办了大事”。为客户省钱，有两个原因，一是他确实没啥钱，大投入根本不可能。二是我们必须将心比心，尊重对方的每一滴心血和汗水。说的自私一点，尊重对方的劳动，对方才会尊重我们的劳动。
需要埋头苦干，也需要抬头望天。整合资源，比单打独斗更有效。在这个项目中，更为明显。在这个顾客被分流、媒体碎片化，各类成本不断攀升的时代，整合资源、团结一切可以团结的力量、抱团取暖、共同做大分享利益、共同分摊成本和风险成为必然的竞争模式。通过联合，原来单品牌无法完成、不敢奢望的事情变成了可能，原来分散的有限的资源变得无限大，虽然有协作纠纷，但利大于弊。如果我们继续浸淫在单打独斗的思维框架内，终有一天，你会发现“单打”敌不过“群殴”，“猛虎”斗不过“群狼”，而当你再找朋友时，有点实力的朋友都和别人去混了，有点姿色的都嫁给别人了。那时候你可能会有一种感慨，叫做：后悔莫及。
方案出来之后，组织、人员、管理是核心。正如所说的那样“路线方针确定之后，干部是关键。”在这个项目中，体会最为深刻。有了思路，没有合适的人。这直接导致我们浪费了大量的宝贵时间。这种痛，比没有思路更痛彻心扉。如果说这个项目最大的失误在哪?就是在招人上，一拖再拖。这是真正的战略失误。以后再做类似的项目，在组织建设上决不能再让步。这是最大的教训。
在这个项目中，很多经销商始终停留在琢磨、分析、测算的阶段，始终不敢迈出第一步。实践再次证明了那句话“有些臆想的困难在实际中根本不足为道，有些认为轻而易举的事情才是真正的绊脚石”。所以，和君那句话成为了我们这个项目的口头禅“在奔跑中调整姿态，试错就是试对”。动起来，才有故事。